Crisi d'impresa

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Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Sab Feb 14, 2009 11:27 pm

Il codice civile all'art. 2555 definisce l'azienda, nella sua accezione statica, quale complesso di beni organizzati
dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa.

Per avere un'impresa, tuttavia, non è necessario solamente un insieme di beni organizzati, ma anche l'esistenza
di un'idea destinata al soddisfacimento di un bisogno, passibile di un concreto apprezzamento economico da parte
del mercato, e rinnovabile nel tempo. Il concetto d'impresa, quindi, ha natura dinamica, di un fenomeno in continuo
divenire.

Quest'accezione fa sì che l'impresa (al pari di quanto c'insegnano le leggi della fisica e della statica) deve tendere a
un'ideale equilibrio, che però non può essere mai raggiunto per una serie di motivi:

• perché l'impresa, nascendo per avere una vita indefinita deve di volta in volta rivisitare i propri obiettivi e strategie
al fine di mantenere la necessaria vitalità sul mercato in cui opera;
• perché l'impresa può risentire dell'effetto di una serie di fattori perturbanti che incidono sulla sua stessa esistenza
ai quali deve di volta in volta adattarsi.

È quindi evidente che l'impresa debba necessariamente tendere all'equilibrio economico finanziario e patrimoniale,
che, a causa della sua connotazione dinamica, non può essere mai raggiunto.

Ciò comporta che l'impresa si viene a trovare continuamente in uno “stato di crisi”, intesa nel senso etimologico della
parola cioè di “passaggio da uno stato all'altro”, essendo la condizione d'equilibrio economico finanziario e patrimoniale
solo una tendenza e non una situazione statica, oggettivamente individuabile, perseguibile e raggiungibile.

Lo stato di crisi assume una connotazione rilevante quando sfocia in una situazione patologica, quando cioè la crisi
non viene più a costituire un movimento di tendenza all'equilibrio, ma diviene la risultante di fattori interni e/o esterni
all'impresa, che incidono sia sull'attività sia sulla stessa struttura aziendale, con effetti che spesse volte possono
risultare incontrollabili a chi si trova alla guida dell'impresa.
(Tratto da “Come gestire le crisi e la patologia d'impresa” - Domenico Fazzalari, Il Sole 24 Ore, 2005 )

Scaffale per materiale sulla crisi d'impresa.
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Re: Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Sab Feb 14, 2009 11:28 pm

Riporto altre due righe del testo citato nel primo post... magari danno un po' di senso al tipo di lavoro
che stiamo provando a fare nel Laboratorio (e che chissà quante altre persone più competenti di noi
stanno provando a fare in altre sedi, cosa che reputo probabile visto che la parola "crisi" è molto
gettonata di questi tempi...):

La manifestazione esteriore della patologia
La patologia aziendale viene ad evidenziarsi quando esteriormente si manifestano segnali che palesano
la sua esistenza: si considera quindi in stato patologico l'impresa che ha esteriorizzato i sintomi più negativi
della propria gestione (interruzione dei pagamenti o rinnovi dei medesimi, crescita dell'esposizione debitoria,
diminuzione del fatturato ecc.).
Ciò non significa però che la patologia non sia già radicata nelle strutture aziendali o che non vi siano dei
sintomi che possano preannunciare lo stato patologico; questi sono dati da quegli squilibri portatori di eventi
critici tali da minare seriamente la stabilità del complesso impresa-azienda.
La patologia, infatti, può essere insita nell'azienda già da prima della sua manifestazione esteriore. Spesso
infatti alla base di una situazione patologica c'è uno stato di crisi che, non essendo stato affrontato con la
opportuna celerità o con i mezzi e gli strumenti adeguati, è degenerata in una situazione di instabilità strutturale.
È quindi evidente l'importanza dell'immediata percezione di una situazione di crisi. Ciò richiede capacità di
sintesi del fenomeno economico e finanziario da parte dell'imprenditore o del suo management; tale capacità
si sintetizza in cognizioni professionali e sensibilità, che se mancanti rendono quasi impossibile una percezione
preventiva facendo sì che si abbia contezza del fenomeno solo quando questo si manifesta.
È perciò necessario cogliere tempestivamente e analizzare a fondo tutti i segnali che possano essere rivelatori
di un qualche squilibrio strutturale (e non fisiologico) per potere impostare e implementare strategie aziendali
prima che la crisi degeneri in patologia, o peggio in una situazione di irreversibile insolvenza conclamata per la
quale non esiste alcun utile rimedio se non di tipo giudiziale (che quindi in sostanza rimedio non è).
(Tratto da qui: http://www.ibs.it/code/9788832457063/fazzalari-domenico/come-gestire-crisi.html )
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Re: Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Gio Mar 12, 2009 12:21 pm

Questo l'ho trovato sul sito dell'Università di Torino. Mi sembra materiale fatto bene, forse non facilmente accessibile
nelle parti più tecniche ma comunque interessante anche nelle sole parti più discorsive.

Crisi finanziaria e azioni manageriali di riequilibrio. Una questione di pianificazione.
di Silvano Guelfi

Per ogni attività economica conquistare la di gnità di mercato significa assolvere ad una duplice condizione: creare
valore economico (o ricchezza o profitto economico) all'interno di un assetto finanziariamente sostenibile.
Il presente lavoro ha l'obiettivo di evidenziare, nella sintesi dello spazio disponibile, come in presenza di una situazione
di crisi finanziaria l'attività di pianificazione finanziaria si riveli uno strumento manageriale indispensabile per consentire
all'azienda di operare nella direzione del risanamento e della riconquista della qualità dei flussi di cassa.
[...]
Il tema concettuale dominante del lavoro è che la crisi finanziaria è una questione di mancanza di competitività e se
gli interventi dal lato finanziario si rivelano necessari, gli stessi non sono assolutamente sufficienti se non affiancati
dalla riconquista della capacità competitiva, ossia della capacità di "fare il proprio mestiere" meglio dei concorrenti.
In altri termini, la competitività operativa è il principio attivo del risanamento manageriale, così come le azioni di natura
finanziaria ne costitiscono gli eccipienti.
( L'intero lavoro lo si trova qui (pdf) )

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Re: Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Lun Mar 23, 2009 2:19 pm

Un caso di crisi particolare, ma forse nemmeno tanto. Tratto da un testo di Patrick Lagadec:

Il caso delle crisi insidiose

Questo caso particolare è spesso omesso nei piani di crisi che si basano troppo sul modello della crisi esplosiva. Ciò
costituisce, tuttavia, un'insidia temibile. Per natura è difficile individuare queste crisi nascoste. L'esperienza mostra,
tuttavia, che è possibile decifrarle a partire dai loro sintomi, che generalmente sono i seguenti:

  • strana incertezza, insolito livello di ambiguità;
  • disagio sulle regole e le procedure seguite;
  • importanza attribuita ad argomenti "tecnici" (calendari già stabiliti, autorizzazioni già ottenute, punti di non ritorno
    oltrepassati, ecc.) abbinata al rifiuto di considerazioni più strategiche, politiche o simboliche;
  • assenza prolungata e difficile da spiegare di interlocutori naturali, in particolare di un responsabile che svolga
    chiaramente il proprio ruolo;
  • divergenze che nascono tra gli interlocutori;
  • divergenze tra la situazione che si sviluppa e i valori dichiarati; lo spettro di un valore simbolico di ampia portata;
  • unanimità un po' forzata tradita da espressioni bizzarre in opposizione ai discorsi tenuti e alle posizioni stabilite;
  • resistenze ad assumersi la responsabilità della indagine, difficili da individuare e comprendere, ma incontestabili;
    impossibilità di ottenere una riflessione aperta; anteporre vincoli secondari ad ogni tentativo di esame a fondo;
  • parole forti, che sfiorano la "minaccia", contro chiunque persista nel chiedere un esame rigoroso del caso.

Nessuno di questi fattori, preso separatamente, garantisce che ci si trovi in situazione di pre-crisi. L'unione di più fattori
deve, tuttavia, invitare alla massima vigilanza e a una certa mobilitazione. Ma se l'ultimo dei fattori menzionati appare,
insieme a qualcun altro, vi sono forti probabilità di trovarsi in una situazione molto delicata e anche di esservi già ben
inoltrati. E' allora urgente riconsiderare in modo radicale la situazione generale, le ipotesi fatte, le posizioni già adottate.
Ben presto ciò che non aveva attratto l'attenzione apparirà come una temibile insidia da cui è giunto il momento di
allontanarsi.

(“Crisis Management. Come affrontare e gestire emergenze e imprevisti”, di Patrick Lagadec, FrancoAngeli, 1994.)

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Re: Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Mar Mar 31, 2009 11:23 pm

Ancora qualche utile (secondo me) riga tratta dal libro di Lagadec:

Non venir meno ai propri doveri elementari di aiuto

Innanzitutto ecco la cosa più importante: tutti gli aspetti dipendenti dall'emergenza. Dovranno naturalmente essere
trattati col massimo rigore e con rapidità. Inoltre il fatto di non essere in grado di compiere gli interventi elementari di
soccorso nei confronti delle persone colpite procurerà automaticamente una messa fuori gioco.

L'insidia del sottrarsi sistematicamente: una cultura segnata dalla reazione inadeguata

Per le situazioni meno definite si possono precisare alcune regole di azione minimale:

  • mai "sbarazzarsi di un problema o di un interlocutore (per esempio pregandolo di andarsi a cercare un altro servizio),
    senza essersi accertati direttamente che non vi era contrasto su come trattare la questione (l'altro servizio si è
    effettivamente fatto carico del problema);
  • non sfuggire a una situazione difficile con la motivazione che non si è responsabili in base ai manuali in vigore, ma,
    al contrario, lavorare perché nonostante le procedure organizzative in vigore (che possono essere l'alleato più sicuro
    della crisi
    ) la situazione sia davvero affrontata;
  • non accontentarsi di assicurazioni sulla carta, ma verificare le ipotesi formulate sulla situazione e sul modo per
    affrontarla, liberandosi da ogni presupposto che sia caratterizzato dall'ottimismo o che rafforzi le decisioni o le non
    decisioni prese
    .

Ma le disposizioni tattiche importano poco, ciò che conta è l'atteggiamento dei responsabili interessati - ed è questa
la questione centrale dell'apprendimento. Infatti, ci si imbatte, in modo abbastanza sistematico in un limite culturale:
la non reazione o la reazione inadeguata.

Di fronte a un'emozione, a un allarme da parte di una persona che si trova in una posizione sociale non buona (per
scarsa influenza o per un fenomeno di esclusione), di fronte a un segnale ancora debole o a indicazioni che non sono
in sintonia con le normali sicurezze, la reazione delle grandi organizzazioni è spesso - o è stata spesso in passato, di
attendismo “prudente”. "Aspettiamo di saperne di più, aspettiamo che non ci siano più dubbi possibili, non allarmiamo
tutti per niente, non gridiamo "Al lupo!" inutilmente, è ancora un falso problema sollevato da persone che cercano di
bloccare tutto” ... questa è stata la posizione classica di difesa delle istituzioni.

Alcune ragioni di fondo spiegano queste reazioni. Appare chiaro che nessuna organizzazione importante saprebbe dare
il via a delle mobilitazioni generali in qualsiasi momento: essa è dunque portata a stabilire soglie di allarme abbastanza
elevate. Ancor più, dal momento che le società diventano più complesse, le organizzazioni sono già sature per i problemi
che devono affrontare; aumentano i falsi allarmi e le soglie d'allarme vengono spontaneamente innalzate. Gli attriti interni,
le scarse comunicazioni tra gli organismi (fortemente competitivi), le culture poco portate a porsi domande e a prevedere,
non inducono a farsi carico in modo rapido, deciso e ostinato dei segnali insoliti.

Tutti hanno ben capito infatti che un'iniziativa infelice sarà sempre severamente punita, soprattutto se motivata da un
"inutile panico" (qualsiasi iniziativa che esce dall'ordinario rischia di sconvolgere gli equilibri di potere esistenti laboriosamente
e dolorosamente messi a punto tra gli uomini e le organizzazioni). Tutti, nello stato attuale dei sistemi di valutazione e di
giudizio, sanno che un'assenza di iniziativa verrà di solito perdonata in anticipo e, soprattutto, forse, sarà più difficilmente
imputabile. Un'impossibilità e un fiasco organizzativo sono sempre meno pericolosi di un passo falso individuale.

E certamente il fenomeno si autoalimenta: riconoscere tardivamente l'esistenza di un problema preoccupante sarebbe
come riconoscere degli errori; quanto più la scoperta è tardiva tanto più profondo è il male, e tanta maggiore decisione
occorrerebbe per impossessarsi del problema. Per questi molteplici motivi è grande il rischio di soccombere a una reazione
inadeguata, all'inazione, alla semplice negazione del pericolo.
Si misura qui quanto sia necessario il lavoro di apprendimento se si vogliono acquisire gli strumenti per un altro approccio,
sia individuale che collettivo, alle crisi e alla loro gestione.

(“Crisis Management. Come affrontare e gestire emergenze e imprevisti”, di Patrick Lagadec, FrancoAngeli, 1994.)

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Re: Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Mar Apr 07, 2009 3:01 pm

Il primo febbraio 2003 la navicella spaziale Columbia e il suo equipaggio di sette persone stavano rientrando
nell'atmosfera terrestre e puntavano verso il punto d'atterraggio nella base aeronautica di Edwards in California.
I quindici giorni trascorsi in orbita erano stati tranquilli e l'equipaggio ne aveva fatto buon uso: aveva svolto più
di 80 esperimenti, molti dei quali avevano a che fare con l'applicazione della microgravità. Ma ora la missione era
terminata e il grande veicolo spaziale stava filando verso casa. Mancavano soltanto venti minuti alla fine della
missione e tutto procedeva secondo i piani.

Dopo il decollo, il rientro nell'atmosfera è da sempre la fase più pericolosa dell'esplorazione spaziale. Dopo aver
orbitato nel vuoto a velocità superiori a 28.000 chilometri orari, una navicella spaziale si inserisce gradualmente
nella densa atmosfera terrestre, generando una frizione che produce calore e sottopone il veicolo a tremende
sollecitazioni. Per evitare questi due pericoli e scendere in sicurezza sulla Terra, i veicoli spaziali degli USA
dipendono da materiali che costituiscono uno scudo termico, nonché dell'abilità dei comandanti. Ma quel giorno
di febbraio accadde qualcosa di terribile. Rientrando nell'atmosfera, il Columbia si disintegrò come una meteora,
causando la morte dell'equipaggio e scioccando milioni di persone in tutto il mondo.

Che cosa è andato storto, e perché? A queste domande ha cercato di rispondere il Columbia Accident Investigation
Board (Commissione d'inchiesta sull'incidente del Columbia, n.d.t.). Sette mesi dopo la tragedia, la commissione ha
reso noti i risultati, fortemente critici nei confronti della NASA, che gestiva il programma del Columbia. La commissione
ha individuato le cause dell'incidente in un frammento di materiale isolante del razzo propulsore. Durante il lancio,
una scheggia di quel materiale si è distaccata, colpendo e danneggiando lo scudo termico sul filo dell'ala sinistra del
Columbia. Durante il rientro il calore elevatissim è penetrato nella struttura dell'ala attraverso il punto di rottura dello
scudo termico, e ha determinato la fusione della struttura, con la conseguenza che la navicella, divenuta incontrollabile,
ha cominciato a scendere in picchiata. A questo punto l'enorme calore e le sollecitazioni provocate dal rientro
dell'atmosfera hanno mandato a pezzi il Columbia.

Questa è stata la causa fisica dell'incidente. Ma com'è potuto accadere? Dietro la causa fisica della distruzione del
Columbia la commissione d'inchiesta ha individuato un difetto organizzativo che ha reso l'incidente possibile, se non
inevitabile
. Il rapporto è giunto alla conclusione che la cultura dell'organizzazione NASA era tanto difettosa quanto il
materiale che si è distaccato dal razzo vettore e ha inferto il colpo fatale allo scudo termico dell'ala. Secondo la
commissione, le cause dell'incidente, di natura organizzativa, erano radicate nella cultura e nella storia del programma
del Columbia, afflitto da anni di ristrettezza delle risorse, fluttuazione delle priorità, pressioni per l'accelerazione del
programma e mancanza di una visione nazionale della conquista spaziale. La commissione ha constatato che la cultura
e le pratiche della NASA erano deleterie per la sicurezza, in quanto i fondavano sui successi passati anziché su una
solida base ingegneristica, presentavano ostacoli di natura organizzativa alla comunicazione di informazioni cruciali per
la sicurezza e soffocavano la diversità dei punti di vista professionali
. In particolare, la commissione d'inchiesta ha
evidenziato atteggiamenti “incompatibili con un'organizzazione che opera con una tecnologia ad alto rischio”.

Rincarando la dose, la commissione d'inchiesta ha concluso che la struttura e le procedure del programma del Columbia,
e quindi anche i manager responsabili, rifiutavano quel genere di nuove informazioni che avrebbero potuto prevenire il
disastro
. Inoltre i manager responsabili non avevano elaborato dei semplici piani per un rientro d'emergenza: “Erano
convinti, senza aver studiato il problema, che nel caso di quell'emergenza non vi fosse nulla da fare. La curiosità intellettuale
e lo scetticismo, che sono essenziali per una solida cultura della sicurezza, erano pressoché semplicemente assenti”
.

(Tratto da “Il management della crisi”, AA.VV. - ETAS HBA, 2005)

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Re: Crisi d'impresa

Messaggio Da Ste il Mer Giu 24, 2009 8:24 am

Articolo di oggi su Corriere.it

MILANO - Ci si chiude in gruppi ristretti, si parla solo con persone fidate, le informazioni restano all'interno
di una cerchia selezionata. Se questo è quello che sta accadendo nella vostra azienda, forse fareste bene
a preoccuparvi: grossi guai potrebbero essere in vista. Il suggerimento arriva da una ricerca americana che
ha analizzato i percorsi dei messaggi di posta elettronica inviati dai dipendenti della Enron durante gli ultimi
18 mesi di vita del colosso energetico americano fallito alla fine del 2001. Lo studio, realizzato dal Florida
Institute of Technology di Melbourne, rivela come nel mese precedente la fine i modelli di comunicazione
elettronica tra i dipendenti abbiano subito un brusco mutamento ispirato da diffidenza e paura. Le persone
hanno cominciato a scambiarsi messaggi soprattutto all'interno di gruppi ridotti e a non condividere le
informazioni con il resto dell'organizzazione. La ricerca è stata presentata alla fine di maggio a Catania in
occasione di un simposio internazionale sulle reti complesse. (continua).

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La gestione contemporanea di due segmenti: una sfida

Messaggio Da Ste il Gio Ago 12, 2010 7:57 pm

Non mi ricordo se questo l'avevo già postato da qualche parte... comunque sia, lo copio qui perché mi serve
per usarlo nel Molo. E' tratto da un libro che riporta i risultati di un'indagine nel settore IT.
OK, è di qualche anno fa, ormai, e nel frattempo sono successe tante cose (ad esempio un paio di "crisi"... mellow ),
però credo che sia comunque uno spunto interessante.

La gestione contemporanea di due segmenti: una sfida.

Le aziende che commercializzano prodotti e quelle che producono servizi dipendono l'una dall'altra, soprattutto
nell'implementazione delle soluzioni aziendali. Sono soggette inoltre alle stesse dinamiche di mercato: un facile
inizio, una rapida crescita e la concorrenza delle nuove aziende.

Tuttavia, attraverso un'analisi strutturata dell'importanza di specifici indici di risultato, la nostra ricerca dimostra
che le differenze fra i prodotti e i servizi sono notevoli [...].

Mentre chi produce programmi deve monitorare la propria quota di mercato in termini di copie vendute, le aziende
specializzate in servizi devono concentrarsi sugli indici di utilizzo: la nostra ricerca dimostra che le migliori aziende
di servizi vantano indici decisamente superiori a quelle dei concorrenti.

E' interessante notare le differenti strategie adottate non soltanto nell'ambito di settori chiave quali il marketing, ma
anche in settori di minor importanza: mentre le questioni strategiche e legate al marketing rappresentano elementi
cruciali per il successo complessivo dei produttori di programmi, la gestione delle risorse umane e la qualità tecnica
del software sono maggiormente importanti nei servizi professionali.

Le aziende specializzate nelle soluzioni aziendali non possono, come già ricordato, curare un solo segmento del
mercato: a risolvere il problema dovrebbe contribuire la distinzione a livello organizzativo e una diversa strategia di
marketing.

Nei primi anni '80, la ADV Orga, azienda leader nelle soluzioni aziendali in Germania, con più di 5000 dipendenti,
fallisce. Oltre a difficoltà diverse, internamente all'azienda non esiste una chiara distinzione organizzativa fra i prodotti
e i servizi: quando aumenta la richiesta di servizi, chi sviluppa prodotti chiamato a contribuire ai progetti di servizi.
Come conseguenza, lo sviluppo dei prodotti e il lancio sul mercato subiscono pesanti ritardi. Inoltre, le strategie di
marketing sono analoghe sia per i prodotti che per i servizi. Nel 1989, gravata da pesanti perdite, la ADV Orga viene
ceduta. Contemporaneamente, il maggior concorrente, la SAP, affrontando gli stessi problemi, affida a società esterne
i servizi professionali: questa mossa contribuisce al suo successo.

Nonostante notevoli differenze, i segmenti dei prodotti e dei servizi condividono alcune caratteristiche: le aziende al
vertice del mercato mondiale, ad esempio, devono accettare come inevitabile l'elemento dell'incertezza, trasformandolo
in una fonte di profitto. Essere "numero uno" del mercato è la condizione essenziale per avere successo nel campo del
software.
(Tratto da: "Strategie competitive nell'industria del software", D.J.Hoch, C.R.Roeding, G.Purkert, S.K.Lindner, ETAS, 2000)
.

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